为了使企业尽快走出困境，２００１年初，集团公司调整了华山公司领导班子，派王景林这位有着丰富企业经营管理经验的老将出马。５０多岁的王景林只身来到西北，开始了新的征程。

一句掏心话激活了广大干部职工之心

　　王景林来到了华山公司，经过调研和思考，坚定了一个信念，必须依靠原有的一切基础：人力、物力、财力，更主要的是职工群众。

　　初来乍到，王景林总经理向公司财务负责人了解企业资金情况，其困难比他想象的还严重。公司总资产１３．６亿，其中６．９亿是土地资产，银行负债５．１亿。连年亏损累计达到１亿多，账面上没有自有资金，还欠发职工两个月工资。尤其是企业还有８亿对外担保和几千万的不良资产，加剧了财务风险。对于公司这种经营状况，当时职工群众并不是很清楚。面对现状有两种选择：一种是不公开现有家底，不会引起种种非议，但职工可能依然沉浸在“小富即安”的状态，企业生存的空间会越来越小；一种是向干部职工亮家底，让大家明白自己所处的困境，置之死地而后生。但这样一来会不会因为职工一时不能承受而引起整个华山人的人心涣散？

　　凭着多年的经营实践，王景林总经理选择了后者。在这之前，他首先统一领导班子的思想。在职代会召开之前，领导班子整整开了六天半会，每天都开到深夜，有一次一直开到凌晨两点，讨论的焦点就是给企业定位：华山公司是不是困难企业。王景林总经理 用自己多年来的经营理念以及经验，将华山与周围的厂相比，与集团公司其他先进的企业相比，使大家终于形成共识，增强了危机意识和紧迫感，明确了解困是公司当前的主要任务。

　　２００１年３月１６日，华山公司职代会顺利召开。会上，王景林总经理毫无隐瞒地将华山公司面临的困境和盘托出，并公开表示，在以后的工作中，“要实实在在交家底，诚心诚意听意见，全心全意依靠职工办企业”，走一条公平、公正、公开、透明的符合现代企业制度要求的民主管理之路。

　　这句话，一下子说到广大职工干部的心坎上，职工在惊愕之余，便是经久不息的掌声。

　　职代会成功地通过了公司“一年破障攻坚，三年机制大变，五年健康发展”的“十五”发展战略。

　　这一举措使公司上下思想统一，目标清楚，任务明确。公司的每项重大决策，都体现出党政工集体领导的智慧，都凝聚着广大员工群众的聪明才智，失误少了，误会没了，群众理解支持了，公司内一切工作都变成广大员工的自觉行动，整个华山公司开始走向一条真正意义上的健康发展之路。２００１年成功实现破障攻坚目标，一举扭转了军品生产被动局面。民品以销售为龙头，以市场为导向，加大营销力量，军民品当期实现销售收入分别创历史最高水平。当年实现扭亏为盈，摘掉了连续四年亏损的帽子，不仅补发了欠发的工资，职工收入还比上年增长７％。

一个总经理信箱连结了广大干部职工之心

　　职代会结束后，为了更好地与广大职工沟通交流，王景林总经理要求工会主席找几个敢说话，善于动脑筋，又关心厂务大事的职工到自己的办公室开座谈会。有一位职工说：“总经理，你搞了一个‘五年三步走’，可你独自一人来到华山公司，住在招待所，会不会三步还没走完，你就先走了？”

　　王景林总经理面对职工坦诚而尖锐的质疑，诚恳地说：“来华山不是我的选择，既然组织选择了我，我一定会努力带领大家走出困境！”

　　“我们在华山干了大半辈子，从来还没有在总经理办公室开过会，更没有想到有说话的机会，你又很忙，我们以后想找你说话怎么办？”职工代表又一次发问。

　　经常与职工这样面对面的交谈显然是不可能的，但不能让职工失望。王景林想到了设立总经理信箱，话刚出口，职工们说：“不行，以前厂内也有举报箱、意见箱、民主箱，可作用不大，有时还会遭到打击报复。”

　　王景林说：“请大家放心，我这个信箱只有一把钥匙，我自己拿着，所有的信全由我自己拆看！”

　　王景林总经理说到做到，很快公司厂区内，在职工经常路过的地方，在不同的位置建起了三个总经理信箱。

　　信箱不是王景林的独创，但在运作过程中，他将信箱的作用发挥到极致。凡是职工的来信，他全部分门别类按编号登记整理，白天忙的来不及看，晚上一个人回到住处，一份一份地拆开看，每一个信件摘抄的后边，他都有批语与评价，每一个问题他都及时安排处理和解决。他在信中感受到了职工爱厂之心，找到了一种与职工交流的机会，工作决策更有把握。

　　对企业改革发展有益的好建议，王景林总经理及时采纳，同时将这些有作为有责任感、爱厂如家的职工推荐到重要工作岗位担当重任。凡是涉及职工生活困难的意见，立即批示给工会处理解决，即使是一些牢骚话或者是一些很浮浅的、不很理性的建议，他也认真阅读思考。

　　华山公司是一个老企业，也是用能大户，“跑、冒、滴、漏”的问题多年没有得到治理，职工不时有这方面的意见。王景林带着这方面的问题先后到总厂和分厂做调查。他来到锅炉房看烧煤的过程，查看炭渣含炭量，到供电所和暖气站检查用电、用气情况，促使机动部门解决了炭渣二次回用和用能计量问题。这一年，公司万元产值能耗同比下降了１３．７％。

　　有职工写信反映：“企业的一些领导与会计怎么贴得那么紧！”

　　这是一个不容忽视的问题。总经理办公会研究后作出决定，厂内会计实行轮岗制，并限期将现任会计在一周内完成轮调，可是一周过后，群众又来信说：“发现有的会计没有调换。”王景林总经理立即责令监督部核查，结果发现车间账务有问题，最终查清事实，并将会计及车间领导进行了严肃处理。

　　借此契机，公司对财务管理实行整顿，完善对资金使用的约束机制，增加资金运作透明度，实行了资金使用公司领导签名审批，万元以上开支由主管副总经理、总会计师、总经理联名审批，大额开支由总经理办公会决定。资金使用情况定期向职代会通报。这样一来，不仅降低了非生产性开支，加强了职工对财务的监督管理，而且促进了党风廉政建设，降低了资金运作中的风险。同时通过公开规范物资采购工作，制定比价采购管理办法，明确了各自权限，避免了过去各自为政，无序运行。仅煤炭一项每年就可节约资金１００万元以上。

　　有一次，有人反映厂内有户光棍父子俩，生活极其困难，精神已处于崩溃边缘。王景林领着工会主席等领导走进了这个特殊的家：墙壁是黑漆漆的，床上的被子枕头十年没有洗过的样子，房子里没有一件像样的东西，更让大家感到心酸的是那两双惆然无神几乎失去交流的眼神，让所有的人都心动：“连职工的温饱都不能解决，我们有罪呀！”当天，工会派检验处几个女工将这个特殊家庭的脏衣破被清洗了一遍，基建处派工人将房内予以粉刷，工会又送了一台电视机，并给予适当补助，将父子俩从“漠然”中拯救出来。

　　为此，总经理办公会又作出决定：工会每年至少组织公司领导两次深入困难户，访贫问苦。每年年前，所有中层干部集中起来，捐资捐物，轮流到特困职工家去慰问。这一切虽然不能解决根本问题，但至少让他们明白：组织在关心着他们。

　　就是通过这样一个信箱，让群众了解了企业，贴近了群众，真正架起了一座连心桥。让企业顺着这桥，一步一步走向成熟，走向完善。

一场整改振奋了广大职工干部之心

　　随着一年破障攻坚的顺利展开，随着干群关系的不断融洽密切，新班子的新思路开始得到广大职工的认同。２００２年初，公司果断提出：“深化改革，乘势前进，调整创新的工作思路，实现企业机制大变目标。”

　　真正把厂务公开融入企业的管理、经营和改革中，使职工增强主人翁意识，关注企业的发展，参与企业的生产经营，才是展开改制工作的关键所在，正如总经理王景林所说：“公开不仅是政策的要求，而更应是企业强化经营管理、健康发展的内在需求，厂务公开，让我们找到工作的依托。”

　　按照“公平、公开、公正、择优”的原则，通过严格考核、考试等模式，对中层干部和一般管理人员竞聘上岗。这一项制度完全打破了原有的用人机制，干部职工没有界线，公司所有岗位的补充一律实行公开竞争上岗。

　　第一次竞聘在小范围举行，尽管做了大量宣传，但是由于过去用人机制上的问题，致使许多人不敢相信，也不愿盲从。科研所需要一个会计一个出纳，只有二十几个人报名。有一个叫高嫒的女孩，是个环卫工，由于家庭条件不好，母亲又有病，她只能一边扫地，一边照顾家庭。她利用业余时间刻苦学习，顺利通过了助理会计师、审计师认证资格。她抱着试一试的心情报了名。出乎她的预料，她竟榜上有名。她激动地说：“真没想到厂里的竞聘这么公平！”几乎所有的人都发出这样的惊叹。

　　清洁工一下子成为厂内工作环境和效益都很好的研究所出纳，敲动了所有人的心，也扫除了所有人的心理障碍，都积极踊跃投入这一改革的浪潮中。

　　２００２年３月，华山公司人事用工制度改革正式启动，一切都按照“公平、公正、公开、合理”的原则进行。因为事关干部职工的饭碗，所以每一个环节都不敢大意，王景林总经理为此下了死命令：哪个环节出错，责任人就地免职。“我们要为我们的职工负责，更要为我们华山的未来负责！”

　　有一个分厂的劳资处长，在招聘过程中，出于情面，吃了被招聘人家属不足１５０元的一顿饭，事后被人举报，王景林立即让督察部去调查，结果被处以行政警告处分，调离了劳资处。

　　如此严肃的惩处，给人的警示显而易见。随后的竞聘过程中，再无一人敢顶风违纪，使得这次人事改革真正做到人尽其才，各尽其能。

　　企改办的副主任张瑞萍，在竞聘过程中，一路过关斩将，特别是在答辩过程中，头脑清楚，应变能力强，对厂务管理有独到的认识和相当的主见，最后破格聘为副总会计师，由副处级干部一下连升两级。

　　办公室负责收发的一位老同志，工作认真负责，兢兢业业，但由于文化低，加之没有足够的重视，认为收发这个岗位没有人竞聘，结果在岗位竞聘过程中考试不及格，第一轮就被淘汰。

　　这次华山公司前所未有的全员竞聘，激发了公司上下的活力。公司机关管理人员由２０４人减至１２２人，减幅达４０％；基层管理干部由２８９人减至２２８人，减幅达２１％；中层管理干部由２１４人减至１８６人，减幅达１５％。平均年龄由４６岁降到４３岁，全部达到大专以上文化程度，初步解决了干部队伍年龄偏大、职数偏多、文化偏低的问题。职工群众普遍认为，这是一次真正意义上的改革。

　　精简下来的职工怎么办？华山公司认为，职工是企业的财富，绝不能一脚踢开。

　　为了解决职工再就业问题，加大就业力度和竞争机制，王景林总经理有一个观念：没有不好的职工，只有用不好职工的领导。为了解决职工岗位调整后的转岗问题，公司成立了“物业公司”和“绿化保洁公司”，安排那些专业技能低的待岗人员再就业，同时也加强了厂区、社区的管理，改变了公司环境面貌。所有的人在这样一种公平、合理的竞争机制下，有了生存危机，有了紧迫感，但绝没有被歧视被遗弃的感觉，现在人人都明白：“不能躺在过去习惯的座椅上，要努力提高改变自己。”

　　人事用工的成功变革理顺了机制，推动了华山公司整体结构的调整。经过两年多的努力，华山公司发生了巨大的变化：军品能力调整和重点技术改造项目相继实施到位，生产能力和科研水平有了较大提高，公司核心竞争力进一步增强，连续两年以年增长１亿元的收入速度快速发展，２００２年底，实现销售收入５．３亿元，盈利水平较上年增长４．３倍，全面超额完成了各项经营目标，实现了历史性突破。

　　２００２年，华山公司被授予全国厂务公开先进集体称号。这份荣誉，展示了公司党政工团结一心，依靠职工走出困境的风采，也从一个侧面反映出企业行政把自己置于厂务公开主体的创新精神。正如王景林总经理在新一届职代会上讲的那样：“……无论在什么时候，都必须紧紧依靠员工群众办企业。智慧从民主中来，力量从群众中来，只要我们把员工群众利益维护好，实现好，发展好，取信于民，就没有克服不了的困难，渡不过去的难关。”

　　厂务公开，服务于民，这就是华山公司走向成功最本质的内核。