在危难中走马上任的蔡苏昌，不希望自己滚爬过二十多年的凌云死在自己手里，更不愿眼睁睁地看着２７００多名职工到了自己的手里砸了饭碗。蔡苏昌毅然南下考察，寻找解救凌云的良方。走上海、到广州、下珠海、去深圳，二十多个名企的走访与探究，加之到一个企业应聘多天的实践体验，他明白了不少：“在市场经济中，企业只是企业，企业是社会实体的一员，没有公私之分；企业有三要素：班子、机制、产品；国企的领导干部没有什么优势可言，与一个个体小商贩、街上卖饼卖菜的没什么两样，只是大法人与小法人的差别；企业的领导者不能行使权力理念，而应该用经营理念管理企业……”

    一个重大的变革思路在蔡苏昌的心中酿成。

    家和万事兴，蔡苏昌这个来自西周圣土的企业家，高举“和”的大旗，将凌云涣散的人心凝聚在一起

    蔡苏昌有过因不和而失败的经验。天波公司是他们曾经成立过的一个有线电视加解扰系统制作公司，从制度制定、到产品？择、到公司的运作很难找出不成功的理由。但最终的结局是公司垮掉，给企业带来巨大的经济损失。寻找失败的原因，蔡苏昌在反思中痛心地说道：“我们内部的尽力不尽心，事不关己，高高挂起，把对人的成见带到工作中，就像一只看不见的手，感觉到，抓不准，摸不着，但又起作用，结果总是差那么一点点，也就是那么一点点，使机遇丧失，相互埋怨增加，合作各方的不信任感增加，公司和产品走入了困境”。

    正因为这样，蔡苏昌先得斩断这只不和之手，他在改革会上出人意料地提出了“以和为贵，化解积怨和矛盾”，“以人为本”、“尊重人，理解人，善待人”理念。一开始，相当一部分人对此不理解，认为工厂生产经营都到了这一步，你不从抓生产经营着手，不下硬手整治，却大谈和为贵，大念“人”字经，跑题了!但经过一段时间后，人们才发现，新任总经理抓的是根，抓的是本。因为不解决思想上的混乱局面，不消除你争我斗的现象，不从“人”这个根本上解决问题，就是抓生产经营也抓不住，抓不好。这一理念，首先在企业第一批精简中层干部时得到贯彻。当时，有些干部职工认为，蔡苏昌上台后，肯定要起用“自己的人”。但是，他却果断地将一批公认为与他“关系不错、走得很近”的中干裁减了下去，同时起用了一批平时与他“有些间隙”却非常能干的人。他说：“在用人上，不要说谁是谁的人，从今往后，大家都是‘凌云人’，能干就上，不能干就下，希望大家和睦相处，尊重人，理解人，善待人”。

    在这种理解和尊重下，一种和谐的新风开始形成。凡属公司内的大事，如干部任用、思想教育、纪律检查等，蔡苏昌都紧紧依靠党委，及时与党委书记孙涛通气、商议，保证了公司一系列重大决策的顺利实施。对班子其他成员，蔡苏昌也有明确分工，让他们有职有权，能发挥班子的战斗集体作用。上级在考察班子时，员工普遍反映：这届班子是工厂历史上最团结的班子，他们拥护这样的班子。

    人和了，班子团结了，凌云有了自己真正得以腾飞的内动力。

转换机制，激活人气，蔡苏昌顶着压力，压缩和精简机构，让人人有事干，有压力

    蔡苏昌深知，要想使国企发展，必须打破旧机制，建立高效务实的企业运行机制。

    裁减冗员必然要得罪人，但非裁非减不可。蔡苏昌对主管领导下了死命令：“不敢得罪人就请让位子？”他要求各级领导干部要认真做好工作，让被精简人员理解，这是企业发展的需要。

    这一次机制改革异常顺利。凌云人的思维方法全变了，过去人们认为降职或免职是件不光彩的事，现在凌云人认为这很正常。１９９８年，工厂当时的中干是１０４个，可工厂用不了这么多的人，一下子精简了３０多个。这样大面积调整中干，历来少有，但却风平浪静，没一个人闹事，工作劲头一点不减，该咋干还是咋干。

    管理机制理顺后，紧接着是转换经营机制，向经营要效益。

    蔡苏昌根据凌云的实际情况，提出凌云公司的改制思路——有限授权，统一规划，各自为战。

    在重点抓宝凌公司改制和蓄电池厂分立的同时，放活后勤系统，新组建两个子公司，一个分公司，促使其从福利服务型向市场经营型过渡，推动总公司向子(分)公司分管经营的集团公司制过渡，从局部搞活向整体搞活迈进!

    由于市场大环境处于低迷状态，管理体系不适应当前形势，加之产销脱节，蓄电池厂连年亏损，同时也给总厂带来沉重负担。为了不让盈利的企业被亏损企业拖垮，凌云公司毅然将蓄电池厂分离，让其苦练内功。蔡苏昌告诉蓄电池厂，只要为市场起步打下基础，即使全年完不成任务也要记功？“壮士断腕”后，蓄电池厂亏了，而总厂盈利３００万。

    蔡苏昌认为实体单位的改制实质上是经营上的放权。对本厂子公司试行年薪制，给予七项授权，年限一年，在授权范畴内，职能部门只能服务，不能干涉，但干得不好就要收回授权。在放权的时候也要控权。为此，公司成立了财务稽查组，每月对各单位的财务情况进行稽查，业务款收费开支由主管领导严格审批，半年向职代会代表组长会报告，第一次稽查处罚了七个违纪的中层干部，罚款１．４万元。

    成功的机制转换，激活了凌云的人气，也激活了凌云这艘“旗舰”，整个企业在短暂的时间内呈现出生机勃勃的发展势头。

“科技兴厂，尊重知识，尊重人才”，全力为人才提供一个宽松而积极的生存环境

    蔡苏昌想把事办好，开拓性地在凌云公司搞了一个生物工程子公司，然而由于自己对人才、经营管理、技术等方面没有足够的认识，仅凭热情，此项工程很快陷入被动，所有的投资石沉大海。如此惨痛的代价，让蔡苏昌明白了一个道理，企业发展只靠热情是不行，必须依靠科学。

    科技兴厂一旦喊出去，就必须付诸实践。蔡苏昌首先通过召开中干会、科技大会和职工大会等方式，宣传“科学技术是第一生产力”，树立职工“尊重知识，尊重人才”的观念，接着从机制上动大手笔，提出一系列优惠科技人才的政策，并真正落实。公司在经济并不宽松的情况下，拿出３．９万元，对４９名科技人员进行奖励。采取公司承担培训费和设立奖学金的办法，？送五名年轻、有发展前途的知识分子到西北工业大学深造，为他们充电。

    观念的转变、机制的创新和措施的到位，使公司员工特别是知识分子看到了自身的价值，看到了希望。他们说；“过去离开凌云，是因为看不到前途，现在回归凌云，是因为凌云承认知识分子的价值。”

    班子的团结、机制的转换、人才的聚拢，让凌云新生了。凌云人成功而坚定地迈出了三大步：１９９８年，成功地将亏损控制在１０００万元以内(实际亏损８９０万)；１９９９年，企业在多年亏损后首次盈利；２０００年，盈利１９３万；２００１年上半年，全公司产值、收入等各项指标，增幅均比上年同期提高５０％。冷静地看，这些数字确实不大，但它是凌云走出低谷实实在在的标志，也是蔡苏昌用心良苦的回报。